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Gestion des ressources humaines

                   

La gestion des ressources humaines (la GRH), ou gestion du personnel, est un ensemble de pratiques pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines (l'ensemble des collaborateurs, employés, cadres, ou autres) assurant l'activité de l'entreprise ou de l'organisation qui les emploie.

Son fonctionnement doit tendre à améliorer la communication transversale, tout en faisant respecter l'organigramme de l'entreprise. Elle a été développée, entre autres, par Henri Fayol, qui lui l'a décrite comme un « corps social ».

La gestion des ressources humaines peut se diviser arbitrairement en deux grandes catégories :

La gestion des ressources humaines est enfin co-responsable de la production et de la gestion de la qualité.

Sommaire

  Enjeux de la gestion des ressources humaines ou la gestion des personnels

La gestion des ressources humaines permet de gérer de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la « vie » des collaborateurs :

Afin de valoriser les compétences, la motivation, l'information et l'organisation, il est possible de donner toute l'attention nécessaire à certains outils de gestion :

  • le recrutement. En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement, on s'assure d'avoir un personnel adéquat en nombre et en qualification ;
  • la formation et le coaching. Afin d'améliorer le niveau de compétence des collaborateurs, mais aussi pour améliorer leur motivation (une formation peut constituer une récompense et, il est souvent plus motivant d'effectuer un travail que l'on sait faire) ;
  • la motivation positive (récompense : félicitation, prime, promotion, formation...) et négative (sanction : réprimandes, réduction ou suppression d'une prime, rétrogradation, voire licenciement). Ces incitations visent à faire comprendre au collaborateur que son intérêt est d'effectuer son travail du mieux possible.

La motivation positive et la motivation négative ont chacune leur efficacité. La sanction peut être démotivante pour l'intéressé. Mais, il faut relativiser cette crainte, car elle fait appel au principe de responsabilité et d'exemplarité. Elle renvoie aussi l'individu au groupe. Ce dernier peut mal vivre des comportements non sanctionnés quand ils sont hors jeu. Ce peut être un facteur de démotivation quand une absence de sanction traduit de fait un déséquilibre entre celui qui se dévoue et celui qui ne fait rien. Le souci d'équité doit guider l'administrateur. De ce point de vue, la gestion des ressources humaines doit intégrer aussi dans sa pratique administrative, la notion de groupe ou d'équipe :

  • par la communication et la transparence. Il est essentiel que le collaborateur ait les informations nécessaires à l'accomplissement de sa tâche, et ait une idée précise de l'évolution et des objectifs de l'entreprise elle-même, et de son environnement. De nos jours, l'abondance d'informations a rendue nécessaire la mise en place de systèmes de gestion de l'information, comme les systèmes de knowledge management ;
  • par la planification et le contrôle de l'avancement des tâches. L'optimisation de l'organisation, c'est-à-dire l'ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes disponibles, permet d'améliorer l'efficacité d'exécution ;
  • par l'administration du personnel. Il est coutumier de dire qu'une bonne gestion des ressources humaines se traduit en premier lieu par une administration fiable du personnel. En l'occurrence, il s'agit de sécuriser son effectif en assurant un paiement rigoureux des salaires et des primes, en suivant la gestion des présences et des absences, des heures supplémentaires, en planifiant les congés annuels, en organisant les remplacements, etc.

Ce point est essentiel, car il caractérise une part des obligations contractuelles (statutaires pour un fonctionnaire) d'une entreprise (d'un service public) envers son salarié.

  Missions des ressources humaines

Définir la mission des Ressources Humaines est un point très important, car celle-ci permet au Directeur des ressources humaines de mettre en mots les valeurs et donc de structurer sa vision. Les missions sont prises en charge par les directions des ressources humaines en collaboration avec les autres directions et les responsables de terrain dans une logique d'objectifs fixés par l'entreprise (l'Association ou l'Administration).

Il est possible d'identifier de nombreuses tâches pour cette fonction qui sont :

  • l’administration du personnel (c’est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans l’entreprise) :
    • l’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives du personnel de l’entreprise ;
    • l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise ;
    • la préparation des commissions et des réunions ;
    • le maintien de l’ordre et du contrôle et les travaux de pointage.
  • la gestion au sens large (cette expression recouvre trois domaines) :
    • l’acquisition des Ressources Humaines : par la gestion de l’emploi, programmes de recrutement, plans de carrières, mutations et promotion, analyse des postes et l’évaluation des personnes ;
    • la gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évolution des postes, grille de salaires, politique de rémunération, intéressement et participation ;
    • la gestion de la formation : par la détection des besoins, l’élaboration des plans de formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des résultats.
  • la communication, l’information et les conditions de travail :
    • la communication et l’information : Les tâches de la Direction des Ressources Humaines en cette matière sont :
      • La définition des publications publiques et la conception des messages,
      • La gestion des moyens de communication : journal d’entreprise, affichage, audio-visuel, réunions systématiques ;
    • l’amélioration des conditions de travail. En cette matière les principaux thèmes sont :
      • l’hygiène et la sécurité au travail et dans les trajets,
      • l'ergonomie des conditions de travail,
      • la prévention des risques psychosociaux,
      • la prévention des maladies professionnelles.

La GRH nécessite la mobilisation de connaissances et expertises variées : gestion, économie, droit, sociologie, psychologie...

  Approches de la gestion des ressources humaines

Il est possible de distinguer les approches théoriques suivantes :

  Approche du cycle de vie du contrat de travail

La plus fréquemment rencontrée réside dans l'approche empirique de la gestion des ressources humaines au fur à mesure des grandes phases du cycle de vie du contrat de travail. Ceci permet d'aborder la relation de l'organisation avec son collaborateur du recrutement à son départ de l'entreprise (retraite, licenciement, démission ...). Elle doit nécessairement être complétée par une vision collective au travers de processus que sont les relations sociales et syndicales, les systèmes d'information, le contrôle de gestion sociale...

  Approche Human Resource Champions

Les ressources humaines auraient 4 missions essentielles d'après l'ouvrage Human Resource Champions[1] qui sont :

  • être le partenaire de la stratégie de l'entreprise au quotidien (le DRH Business Partner) ;
  • gérer et accompagner le changement (grâce aux politiques de formation, de développement des compétences) ;
  • administrer le quotidien (payer, administrer, répondre aux obligations légales, etc.) ;
  • être le "coach" des collaborateurs.

  Approche « Manager RH »

Une autre approche reprise dans l'ouvrage Manager RH[2] retient pour les ressources humaines quatre missions essentielles qui sont:

  • construire l’organisation : ce que l’on appelle le « marché du travail » sur lequel se déterminent les salaires ne ressemble pas à un marché boursier. Son fonctionnement est, en partie, « interne » à l’entreprise et dépend des procédures et de l’architecture (division verticale et horizontale du travail) construites par le responsable RH ;
  • mobiliser l’organisation : il ne suffit pas que les salariés possèdent les compétences requises. Encore faut-il qu’ils veuillent les utiliser. Cette volonté sera fonction de ce que leur offrira l’entreprise : une rémunération (globale), des conditions de travail, des perspectives d’évolution, autant d’aspects qu’il appartient au responsable RH de mettre en forme ;
  • doter l’organisation des compétences requises : les compétences d’aujourd’hui seront ainsi obsolètes demain. Le recrutement, la formation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sont autant de moyens utilisables pour réaliser la transformation nécessaire des qualifications ;
  • réguler l’organisation : les dysfonctionnements constituent le mode normal de fonctionnement des organisations que le responsable RH doit cependant maîtriser pour éviter que leur expression ne menace la survie de l’entreprise. Il doit aussi en contrôler les effets externes sur le système social, c’est-à-dire assumer ce qu’on considère être la « responsabilité sociale » de l’entreprise.

  Évaluation de la gestion stratégique et de la performance des ressources humaines[3]

L’évaluation de la gestion stratégique des ressources humaines est un processus crucial dans l’évaluation du plan d’action d’une organisation. Elle peut se faire à partir de critères établis ou bien de résultats enregistrés après une mise en œuvre de stratégies de ressources humaines dans une organisation. L'évaluation de la gestion stratégique permet une révision complète des stratégies de ressources humaines appliquées au sein d’une organisation et un ajustement de son plan d’action

  Entretien d'évaluation et de développement

Le but d’un entretien d'évaluation et de développement est d’identifier les écarts entre les compétences dont dispose un collaborateur et les exigences du poste qu’il occupe (telles que définies par son cahier des charges), afin de déterminer les objectifs de développement prioritaires. Cette évaluation peut avoir lieu dans le cadre de l’entretien annuel d’évaluation, ou faire l’objet d’un entretien spécifique

  Évaluation, la révision et le repositionnement

Afin de faire une évaluation adéquate de la gestion stratégique des ressources humaines, il suffit de faire la comparaison entre les objectifs fixés et les résultats finaux à l’aide des critères d’évaluation et de correction. Ces critères doivent refléter les résultats escomptés, dont il s’agit de mesurer la pertinence des actions entreprises pour atteindre les objectifs fixés en tenant compte des divers partenaires de l’organisation. Enfin le résultat des évaluations doit apporter des mesures correctives qui vont améliorer et repositionner les stratégies de gestions des ressources humaines d’une organisation afin qu’elle performe dans son environnement interne et externe.

  Évaluation en gestion des ressources humaines[4]

Il est important et souvent très nécessaire d’évaluer méthodiquement les politiques ainsi que les pratiques de gestion des ressources humaines. Pour obtenir le succès prévu, il serait impératif de faire une bonne évaluation qui permet une amélioration constante. Cette étape est en sorte une évaluation qui détermine la performance organisationnelle. Ainsi, elle peut soit être forte ou faible. Dans le cas où cette dernière se trouve à être faible, il faut ressortir tous les points négatifs de la fonction des ressources humaines et par la suite déterminer la source de ces problèmes. Ils peuvent être perçus dans la mise en œuvre des politiques de gestion ou dans le plan lui-même. Si le problème parvient de l’application des politiques de ressources humaine, les gestionnaires auront tendance à s’opposer aux changements dans leurs plans stratégiques. De plus, les employés peuvent aussi avoir cette attitude envers les changements soudains car ceci aura tendance à leur donner des nouvelles responsabilités.

Pour éviter les conflits il est important d’avoir des évaluations régulières afin d’appliquer les changements d’une façon constante car une application soudaine des changements cause des conflits.

« L’un des obstacles majeurs à franchir, autant pour les responsables que pour la Direction RH, est l’indifférence des systèmes actuels RH quant aux missions et projets de plus en plus transversaux. Ainsi, la participation des techniciens d’un laboratoire à une mission transversale va dégrader leur ratio de productivité au sein de leur unité de production. Et il en sera de même pour tous les autres membres des équipes transversales, qu’ils soient des services marketing, juridique, informatique, recherche… »[5]

  Apport des solutions logicielles à l’évaluation de la performance de la gestion des ressources humaines

L’évaluation de la performance des ressources humaines passe par un travail organisationnel de définition des indicateurs de performance individuelle et de coordination en vue de l’utilisation de ces indicateurs[6]. Le recours à des solutions logicielles permet de faciliter l’accès à de nombreux indicateurs sur la gestion des talents et de mettre en lumière la performance des collaborateurs clés de l’entreprise.On peut citer notamment le recours fréquent aux SIRH. Une étude indépendante ayant analysé la question a ainsi montré que les entreprises et administrations françaises ont recours à trois expertises différentes liée à l’utilisation de logiciels dans l’évaluation de la performance de la fonction ressources humaines [7] :

  • le conseil
  • l’externalisation
  • le décisionnel

Si les solutions de gestion des talents et d’évaluation de la performance RH sont historiquement apparues sur les marchés par l’intermédiaire de spécialistes d’un des trois domaines d’expertise, des solutions généralistes apparaissent également[8]. Il existe de très nombreuses solutions informatiques, appelées SIRH, internalisables ou en SaaS qui permettent la gestion des ressources humaines :

  • La gestion des compétences
  • La gestion du planning
  • La gestion de la paie
  • La gestion de la formation
  • La gestion du recrutement

  Métiers des ressources humaines

Les métiers des ressources humaines
Fonctions : Métiers :
Direction / Stratégie
Gestion de l'emploi, des carrières et des compétences
  • Responsable de développement RH
  • Responsable gestion des compétences
  • Gestionnaire des carrières et mobilités
  • Gestionnaire Ressources Humaines
  • Chargé des Ressources Humaines
  • Assistant Ressources Humaines
Relations Sociales
Administration du personnel
  • Responsable de l’administration du personnel
  • Responsable Paie
  • Gestionnaire de paie
  • Gestionnaire Administration du Personnel
Recrutement
  • Responsable Recrutement
  • Responsable relation Écoles / Universités
  • Chargé de recrutement
  • Chargé de recherche
  • Consultant Approche directe
  • Outplacer
Formation
  • Responsable Formation
  • Chargé de formation
Rémunération
  • Responsable Compensation & Benefits
  • Responsable paie et rémunérations
  • Analyste Masse salariale
  • Chargé d'études rémunérations
Systèmes d'information RH
Conduite du Changement
  • Consultant
Communication
  • Responsable Communication Interne
Gestion des Ressources Humaines Internationales
  • DRH Global
  • Responsables des expatriés
  • Gestionnaire de la Mobilité Internationale
Contrôle de Gestion Sociale
  • Responsables des Études ou du reporting social
  • Chargés d'études
Autres
  • Études & Tableaux de bord RH
  • Ergonome
  • Auditeur social
  • Consultant en Marketing social
  • Coach

  Notes et références

  1. Dave Ulrich"Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results" 1999
  2. François Stankiewicz et François Geuze, Manager RH. Des concepts pour agir, 2007
  3. Tania Saba,Simon L. Dolan, Susan E. Jackson et Randall S. Schuler «La gestion des ressources humaines»,Compagon Web, Édition 4, 2008, p.71-72
  4. EBSCO, Gestion des ressources humaines et responsabilité sociale des entreprises: éclairer des évolutions nouvelles à la lumière de questionnements anciens, https://login.proxy.bib.uottawa.ca/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?irect=true&db=bth&AN=57521837&lang=fr&site=bsi-live, 2011.
  5. (fr) Michel Nekourouh, Les 100 du 'Management Moderne' ( les 100 Règles d'or, Astuces, Conseils & «Best Practices» (meilleures pratiques)), collection cahiers des performances, 3e.édition, Ed. Katamaran Entreprise, Paris, 2010, (ISBN 978-2-9534365-2-5 )
  6. Performance RH & Indicateurs Associés, blog MARKESS International
  7. Cartographie des prestataires de solutions informatique – Performance de la fonction RH, blog MARKESS International
  8. Source : étude MARKESS International, Référentiel de Pratiques : Performance de la Fonction RH & Indicateurs Associés

  Voir aussi

  Bibliographie

  • La gestion des ressources humaines, Tania Saba, Simon L. Dolan, Susan E. Jackson et Randall S. Schuler, Compagnon Web, Édition 4, 2008, p.71-72

  Articles connexes

   
               

 

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